Pénétrer le marché américain : 6 leçons à tirer de l'expansion internationale d'AB Tasty

Faut-il vraiment ouvrir un bureau physique aux États-Unis ou envoyer un fondateur de l'autre côté de l'Atlantique pour réussir son expansion internationale ?

Alix de Sagazan a répondu à cette question en déménageant toute sa famille de Paris à New York afin de percer sur le marché américain avec AB Tasty, une plateforme qui aide les équipes marketing et produit à tester et à personnaliser les expériences numériques. Elle sera la première à vous dire que ce n’était pas un rêve qu’elle poursuivait : « J’étais très heureuse de vivre à Paris avec mes enfants et ma famille, et je ne voulais pas déménager. »

Alix y est allée quand même, et aujourd'hui, elle considère que c'était la meilleure décision qu'elle ait jamais prise. Elle qualifie également cette première année de très difficile : elle a dû apprendre à recruter dans un pays dont elle ne connaissait pas encore les codes culturels, tout en continuant à diriger l'activité européenne à distance.

Ce mélange de sacrifices et de récompenses, c'est la réalité de l'expansion commerciale à l'international, et c'est exactement ce que ce guide vous apprend.

Ci-dessous, nous nous appuyons sur l’expérience personnelle d’Alix et sur les réflexions de Sandrine Puichaffret, fondatrice d’Eagle Eyes Consulting, qui aide les entreprises technologiques européennes du secteur B2B à se développer aux États-Unis.

1. Choisissez l'opportunité la plus prometteuse, puis affinez votre sélection sans pitié

Choisissez votre premier marché, celui où se joue le leadership dans votre catégorie, puis affinez suffisamment l'opportunité pour pouvoir la valider correctement.

Pour AB Tasty, les États-Unis s’imposaient comme un choix évident. Comme le dit Alix : « Dans notre secteur, si l’on veut devenir un leader mondial, il faut bien sûr se tourner vers le plus grand marché. »

Cela dit, la séquence qu’elle aurait souhaitée n’est pas celle qu’elle a réellement mise en œuvre. AB Tasty s’est d’abord implanté au Royaume-Uni, en Espagne et en Allemagne avant de traverser l’Atlantique. Et si elle pouvait recommencer, elle inverserait l’ordre.

Alix est convaincue que cette logique convient à une entreprise comme la sienne, dont le produit se diffuse sans nécessiter de réingénierie régionale. Si votre produit nécessite des adaptations importantes en fonction de chaque marché, votre stratégie d'expansion internationale pourrait également devoir suivre un ordre différent.

Choisir les États-Unis ne signifie pas cibler l’ensemble du pays d’un seul coup. Sandrine le dit sans détour : « On ne part pas aux États-Unis. C’est ce que je dis. Jamais, au grand jamais. » Son conseil est plutôt de continuer à affiner son approche : « Il faut réfléchir à son secteur d’activité et se concentrer sur un créneau précis. »

Dans l'un de ses exemples, le secteur du commerce de détail restait trop vaste ; l'entreprise s'est donc concentrée sur la beauté et la mode, puis sur New York, et enfin sur une taille spécifique d'entreprise. À partir de là, il fallait valider ce segment sur le terrain, plutôt que de partir du principe que le profil client idéal (ICP) qui fonctionnait au niveau national serait transposable.

Heureusement pour votre budget, vous n’avez pas besoin de mobiliser beaucoup de personnel ni de délocaliser un des fondateurs pour déterminer si un marché est réellement porteur. AB Tasty a testé le marché américain avant qu’Alix ne s’y installe. Son cofondateur, Rémi Aubert, a participé à un programme Business France Impact de trois mois, et en l’espace d’environ six mois, l’équipe avait décroché ses deux premiers clients. Une petite équipe locale de trois personnes a ensuite fait passer ce chiffre à environ 10 à 12 clients et généré un chiffre d’affaires annuel récurrent (ARR) d’environ 200 000 dollars avant qu’Alix ne s’installe sur place.

2. Placer des personnes expérimentées au plus près du marché

Lorsque vous êtes prêt à muter un cadre dirigeant, faites votre choix en fonction de l'adéquation avec le poste et de l'expérience, en veillant à ce que le ou les décideurs du marché disposent d'une connaissance suffisante du contexte américain pour interpréter ce qu'ils observent.

Sandrine met en garde contre le fait de confier l’analyse de marché à un collaborateur junior : « Ce n’est pas un junior qui peut réaliser cette analyse. » Sans quelqu’un qui connaît bien le pays, les études de marché peuvent vous donner un « faux signal », et vous risquez de ne pas vous en rendre compte.

Au départ, le projet d’AB Tasty prévoyait que le cofondateur Rémi déménage à New York. Lui voulait y aller, mais pas Alix. Le problème : Rémi est responsable des technologies et du produit, et le lancement dans un nouveau pays relève de la stratégie de commercialisation. Comme Alix était en charge de cette stratégie, c’est elle qui y est allée à sa place.

Alix s'est rendu compte que la véritable valeur ne résidait pas dans la conclusion de contrats avec les clients. Elle était d'ordre interne :

« Au final, on peut toujours se déplacer pour rencontrer les clients. Mais je pense que le plus important, c’est que le fondateur soit sur le terrain avec l’équipe, pour créer cette culture et cet esprit. »

Ce principe s'applique également en dehors du cercle des fondateurs. Lorsque AB Tasty a ouvert son bureau dans la région Asie-Pacifique, deux collaborateurs expérimentés ont quitté Paris pour s'installer à Singapour. L'un d'eux dirige aujourd'hui l'ensemble de la région et travaille chez AB Tasty depuis plus de 10 ans.

Comme le dit Alix, il vaut mieux envoyer des collaborateurs directement depuis le siège, car ils incarnent la culture de l'entreprise.

Soyez toutefois honnête quant aux difficultés que cela implique pour quiconque déménage. « J’avais l’impression d’être dans une machine à laver », raconte Alix à propos de cette première année. « À mon arrivée, j’ai dû embaucher environ 25 personnes. Je ne savais pas comment recruter aux États-Unis. » Préparez-vous à vivre votre propre version de cette expérience. Anticipez-la. Et si tout se passe mieux que prévu, tant mieux.

3. Recrutez des spécialistes du marketing avant ceux de la vente (même si cela peut sembler contre-intuitif)

Mettez en place le processus avant de recruter les personnes chargées de le mener à bien.

Pour AB Tasty, cela impliquait de renverser la stratégie habituelle. Alix avait constaté que les commerciaux américains se concentraient sur la conclusion des ventes plutôt que sur la prospection sortante ; elle devait donc d’abord mettre en place un système de prospection entrante solide. « C’est pourquoi j’ai commencé par le marketing, puis je me suis tournée vers les commerciaux. »

Cela dit, ce qui a fonctionné pour AB Tasty ne s'appliquera pas forcément à votre cas. Si votre modèle repose davantage sur le marketing sortant, attendez-vous à ce que la séquence soit un peu différente.

Son arrêté de nomination :

1. D'abord recruteur (RH), pour aider à embaucher tous ceux qui ont suivi.
2. Un vice-président du marketing pour dynamiser le pipeline.
3. Les commerciaux… À une époque, on attendait d'eux qu'ils concluent des ventes.

Les premiers résultats ont confirmé son intuition : après un démarrage lent, « nous avons largement dépassé nos objectifs au 4e trimestre ».

Ensuite, prévoyez de vous réorganiser. La forte dynamique initiale d’AB Tasty a fini par s’essouffler, et Alix a dû revoir sa stratégie de commercialisation.

Sandrine recommande d'intégrer cette réévaluation continue dans le rythme global de fonctionnement : tester différentes approches pour atteindre le public, tenir compte des ventes et des retours d'expérience dans le plan, et réévaluer ce qui fonctionne selon des cycles d'environ 90 jours. En d'autres termes, il s'agit d'adapter en continu votre stratégie d'expansion internationale.

4. Tirer parti des partenariats pour instaurer la confiance sur un nouveau marché

Tirez parti de la confiance instaurée grâce aux relations qui existent déjà avec votre acheteur.

Commencez par vos relations existantes, si vous en avez. Sandrine suggère de faire appel à vos clients européens disposant de filiales aux États-Unis pour obtenir des présentations privilégiées, puis de décrocher rapidement un premier contrat aux États-Unis afin de démontrer que votre produit répond aux attentes du marché.

AB Tasty a poussé ce principe encore plus loin. L’entreprise s’est implantée aux États-Unis sans jouir d’une notoriété locale ni disposer d’un budget important ; Alix a donc su se procurer ces deux atouts grâce à des partenariats. « Nous nous sommes dit : travaillons avec les grands noms du marché. Sponsorisons leurs événements. Organisons des dîners avec leurs clients, ainsi que des déjeuners-conférences. »

La clé résidait dans le parrainage de grandes entreprises technologiques qui s'adressaient à la même clientèle et disposaient du budget nécessaire pour organiser des événements de grande envergure.

Les résultats ont été tangibles. Le taux de conversion global d’AB Tasty avoisine les 25 %, explique Alix, « mais celui provenant du réseau de partenaires avoisine les 50 %, car il s’agit d’un trafic bien plus qualifié ».

Même si la meilleure stratégie varie d'une entreprise à l'autre, le principe de base reste le même : les contacts recommandés génèrent davantage de conversions que les approches à froid. Et ils sont moins coûteux.

«Weglot est un exemple concret de ce que les partenariats peuvent permettre d’accomplir. Un tiers de notre chiffre d’affaires provient des États-Unis, alors que nous n’avons personne sur place. C’est principalement grâce à nos partenaires. Ils connaissent le marché. Ils connaissent les acheteurs. Ils ont gagné leur confiance. » – Eugène, directeur marketing chez @ Weglot

Une mise en garde toutefois : les partenariats nécessitent des responsables dédiés – un responsable des partenariats ainsi qu'un collaborateur du service marketing spécialisé dans les partenariats –, car ce canal de distribution demande beaucoup de travail et d'énergie.

5. Conservez votre identité, adaptez votre mode de fonctionnement

Résistez à la pression qui vous pousse à « vous américaniser » dans votre communication ou votre culture d'entreprise, tout en adaptant votre image vis-à-vis des clients. Conservez ce qui fait l'identité unique de votre entreprise.

On a conseillé à plusieurs reprises à Alix de minimiser son identité française :

« Tout le monde me disait : “Quand tu iras aux États-Unis, tu devras oublier qui tu es et te comporter comme une vraie Américaine.” »

Elle a essayé, mais ça n'a pas marché.

Elle a donc adapté son discours et la manière dont l’équipe se positionnait sur le marché. Le premier conseil de Sandrine à ce sujet est concret : « remettez en question vos a priori » et vérifiez ce que vous pensez savoir sur les États-Unis, qu’il s’agisse de l’établissement de relations ou de la réactivité.

Plus précisément, Alix a misé sur de petits gestes simples et sincères : un apéro le premier jeudi du mois, des petits-déjeuners au croissant, ainsi que de petites touches françaises, ajoutées délibérément, tout en développant une culture d'entreprise plus internationale.

Cette identité préservée est également devenue un critère de sélection lors du recrutement : « Les personnes qui vont nous rejoindre sont celles qui se reconnaissent dans cette identité. Et celles qui sont trop optimistes ne viendront pas. »

Si vous vous demandez à quel point vous devez paraître « local », c’est sans doute que vous y accordez trop d’importance. D’après l’expérience d’Alix, les acheteurs américains se souciaient bien plus de l’offre que de l’origine de l’entreprise : « L’acheteur américain est très pragmatique : s’il voit un bon produit, avec un bon service client, une bonne qualité et un bon prix, il signera et deviendra client. »

Ce que ces acheteurs remarqueront, c'est si votre produit et votre site web leur semblent clairs et pertinents. C'est là que la localisation prend toute son importance.

6. Prenez votre temps, mais agissez rapidement et recrutez les bonnes personnes

Fixez-vous des délais réalistes et prévoyez une marge de manœuvre dans votre plan et votre budget afin de ne pas vous retirer d'un marché juste avant qu'il ne se redresse.

La patience ne porte ses fruits que si vous avez donné au marché une chance équitable de s'exprimer. Sandrine décrit l'expansion aux États-Unis comme un projet impliquant l'ensemble de l'entreprise, avec des investissements dans les ressources humaines, le service juridique et l'équipe au sens large. Si vous ne consacrez pas suffisamment de ressources à cette initiative, vous risquez de confondre une mise en œuvre défaillante avec un marché défavorable.

Même avec un soutien adéquat, il faut parfois du temps pour gagner du terrain, et la tentation, sur tout marché au ralenti, est de jeter l'éponge. Alix a failli le faire, au Royaume-Uni qui plus est.

« Au bout de trois ans, je me suis dit : “On va abandonner le marché britannique, c’est trop compliqué.” Et puis il s’est passé quelque chose. »

Le tournant décisif a été de pouvoir compter sur les bonnes personnes.

Lorsqu'on lui a demandé par la suite quel marché l'avait le plus surprise, elle a de nouveau cité le Royaume-Uni : « J'étais un peu désespérée, puis ce marché est devenu ma plus grande source d'espoir et de bonheur. »

Aux États-Unis, AB Tasty a débuté en ciblant de manière opportuniste le marché intermédiaire. Puis, au bout d'environ deux ans, l'entreprise a recruté un vice-président des ventes doté d'une expérience dans le secteur des grandes entreprises, ce qui a entraîné une augmentation de la valeur moyenne des contrats.

Définissez concrètement ce que vous entendez par « les bonnes personnes » : faites correspondre l’expérience en matière de direction à vos prochains besoins en matière de stratégie de commercialisation.

Et ne confondez pas patience et obstination à s'en tenir au plan initial. Laissez le temps au marché de réagir, mais continuez à tester différents canaux, à réaffecter vos budgets et à prendre des décisions rapides à mesure que de nouvelles informations vous parviennent.

Votre prochain marché commence par aller à la rencontre des clients là où ils se trouvent

Si l'on va à l'essentiel, ces leçons se résument toutes à la même chose : s'adapter aux attentes du client.

Les conseils concis d'Alix constituent une stratégie d'expansion internationale claire checklist à afficher au-dessus de votre bureau :

• Ne recrutez pas trop vite ni trop de monde.
• N'ouvrez pas trop de bureaux en même temps.
• Prenez au sérieux la culture et les relations, même sur un marché que vous considérez comme purement transactionnel.
• Avant tout, « recrutez les bonnes personnes ».

Le dernier conseil de Sandrine est plus simple : « Faites preuve d'humilité. » Faites confiance à ceux qui connaissent le marché, et soyez prêt à modifier votre stratégie lorsque leurs analyses vous y incitent.

La manière la plus directe de répondre aux attentes des clients là où ils se trouvent est de communiquer dans leur langue. Cela peut constituer une première étape pour renforcer votre pertinence sur le marché avant d'engager d'importantes ressources locales.

Votre site web peut d'ores et déjà s'adresser à ce marché dans un langage qui lui est propre, en aidant les bonnes personnes à vous découvrir et en offrant aux prospects potentiels une expérience qui leur semble pertinente.

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