Entrando no mercado dos EUA: 6 lições da expansão internacional da AB Tasty

Você realmente precisa abrir um escritório físico nos EUA ou enviar um dos fundadores para o outro lado do Atlântico para que a expansão global dê certo?

Alix de Sagazan respondeu a essa pergunta mudando-se com toda a família de Paris para Nova York a fim de conquistar o mercado americano para a AB Tasty, uma plataforma que ajuda equipes de marketing e de produto a testar e personalizar experiências digitais. Ela será a primeira a admitir que não era um sonho que ela vinha perseguindo: “Eu estava muito feliz morando em Paris com meus filhos e minha família, e não queria me mudar.”

Alix foi mesmo assim, e hoje ela considera que essa foi a melhor decisão de todas. Ela também descreve o primeiro ano como muito difícil: aprender a contratar pessoal em um país cujos códigos culturais ela ainda não conhecia, ao mesmo tempo em que continuava administrando os negócios na Europa à distância.

Essa combinação de sacrifício e recompensa é a versão autêntica da expansão dos negócios internacionais, e é exatamente isso que este guia ensina.

A seguir, nos baseamos na experiência pessoal de Alix e nas percepções de Sandrine Puichaffret, fundadora da Eagle Eyes Consulting, que auxilia empresas europeias de tecnologia B2B a expandirem seus negócios nos EUA.

1. Escolha a maior oportunidade e, em seguida, restrinja as opções de forma implacável

Escolha seu primeiro mercado, aquele em que se decide a liderança na categoria, e, em seguida, restrinja a oportunidade o suficiente para validá-la adequadamente.

Para a AB Tasty, os EUA foram a primeira escolha óbvia. Como diz Alix: “No nosso setor, se você quer se tornar um líder global, é claro que precisa entrar no maior mercado.”

Dito isso, a sequência ideal para ela não é a que ela realmente seguiu. A AB Tasty iniciou suas operações no Reino Unido, na Espanha e na Alemanha antes de cruzar o Atlântico. E, se pudesse refazer tudo, ela inverteria essa ordem.

Alix deixa claro que essa lógica se encaixa em uma empresa como a dela, cujo produto se difunde sem a necessidade de reestruturação regional. Se o seu produto exigir adaptações significativas para cada mercado, sua estratégia de expansão internacional também poderá precisar de uma sequência diferente.

Escolher os EUA não significa ter como alvo o país inteiro de uma só vez. Sandrine é direta: “Você não vai para os EUA. É isso que eu digo. Nunca, jamais.” Em vez disso, o conselho dela é continuar refinando: “Você precisa pensar no seu segmento e se concentrar nele.”

Em um de seus exemplos, o setor de varejo ainda era muito amplo; por isso, a empresa concentrou-se em beleza e moda, depois em Nova York e, em seguida, em empresas de um determinado porte. A partir daí, validou-se esse segmento na prática, em vez de presumir que o ICP que funcionava no mercado local se aplicaria à nova realidade.

Felizmente para o seu orçamento, você não precisa mobilizar uma equipe numerosa nem transferir um dos fundadores para descobrir se um mercado é viável. A AB Tasty testou o mercado dos EUA antes de Alix se mudar para lá. Seu cofundador, Rémi Aubert, participou de um programa de três meses da Business France Impact e, em cerca de seis meses, a equipe já havia conquistado seus primeiros clientes. Uma pequena equipe local de três pessoas expandiu esse número para cerca de 10 a 12 clientes e cerca de US$ 200 mil em ARR antes de Alix se mudar.

2. Coloque pessoas experientes próximas ao mercado

Quando estiver pronto para transferir um líder, faça a escolha com base na adequação à função e na experiência, garantindo que os tomadores de decisão do mercado tenham conhecimento suficiente do contexto dos EUA para interpretar o que observam.

Sandrine adverte contra a ideia de deixar a entrada no mercado a cargo de um funcionário júnior: “Não é um funcionário júnior que pode fazer a análise.” Sem alguém que conheça bem o país, a pesquisa pode gerar um “sinal falso”, e você pode nem perceber isso.

O plano original da AB Tasty previa que o cofundador Rémi se mudasse para Nova York. Ele queria ir, mas Alix não. O problema: Rémi é responsável pela área de tecnologia e produto, e o lançamento em um novo país é uma tarefa que envolve a estratégia de entrada no mercado. Alix era responsável por essa estratégia, então foi ela quem acabou indo.

Alix descobriu que o verdadeiro valor não estava em fechar negócios com os clientes. Era algo interno:

“No fim das contas, dá para viajar para visitar os clientes. Mas acho que o mais importante é que o fundador esteja presente, junto com a equipe, para criar essa cultura e esse espírito.”

Esse princípio se aplica também a níveis hierárquicos inferiores ao dos fundadores. Quando a AB Tasty abriu seu escritório na região Ásia-Pacífico (APAC), dois funcionários experientes se mudaram de Paris para Cingapura. Um deles agora lidera toda a região e está na AB Tasty há mais de 10 anos.

Como diz Alix, o ideal é enviar pessoas diretamente da sede, pois elas trazem a cultura da empresa consigo.

Mas seja honesto quanto ao custo que qualquer mudança implica. “Me senti como se estivesse dentro de uma máquina de lavar”, diz Alix sobre aquele primeiro ano. “Cheguei e tive que contratar umas 25 pessoas. Eu não sabia como contratar nos EUA.” Antecipe sua própria versão disso. Planeje-se para isso. E se as coisas correrem mais tranquilamente, melhor ainda.

3. Contrate profissionais de marketing antes da equipe de vendas (mesmo que pareça contraintuitivo)

Crie o fluxo de trabalho antes de recrutar as pessoas que vão dar continuidade a ele.

Para a AB Tasty, isso significou inverter a estratégia habitual. Alix havia percebido que os vendedores nos EUA se concentram no fechamento de negócios, e não na abordagem proativa, então ela precisava, antes de tudo, de um forte fluxo de leads. “É por isso que comecei pelo marketing e só depois pelos vendedores.”

Dito isso, o que funcionou para a AB Tasty pode não se aplicar necessariamente ao seu caso. Se o seu modelo se basear mais em campanhas de saída, espere que a sequência seja um pouco diferente.

Seu pedido de contratação:

1. Primeiramente, um recrutador (RH), para ajudar a contratar todos que vieram depois.
2. Um vice-presidente de marketing para impulsionar o fluxo de oportunidades.
3. Vendedores: antigamente, era esperado que eles fechassem negócios.

Os resultados imediatos confirmaram o que ela dizia: depois de um início lento, “estávamos superando nossas metas no 4º trimestre”.

Então, planeje uma reestruturação. O forte impulso inicial da AB Tasty acabou perdendo força, e Alix teve que reformular a estratégia de entrada no mercado.

Sandrine recomenda incorporar essa reavaliação contínua ao ritmo operacional mais amplo: testar diferentes formas de alcançar o público, incorporar os dados de vendas e o feedback de suporte ao plano e reavaliar o que está funcionando em ciclos de aproximadamente 90 dias. Em outras palavras, itere sua estratégia de expansão global.

4. Utilizar parcerias para construir confiança em um novo mercado

Aproveite a confiança gerada pelos relacionamentos que já existem com seu comprador.

Comece pelas relações já estabelecidas, se você as tiver. Sandrine sugere utilizar clientes europeus que já tenham subsidiárias nos EUA para obter apresentações favoráveis e, em seguida, conseguir um primeiro cliente nos EUA como prova de adequação ao mercado.

A AB Tasty levou esse mesmo princípio ainda mais longe. A empresa chegou aos EUA sem reconhecimento local nem um grande orçamento, então Alix conseguiu ambos por meio de parcerias. “Pensamos: vamos trabalhar com os grandes nomes do mercado. Vamos patrocinar os eventos deles. Vamos organizar jantares com os clientes deles, almoços de capacitação.”

O segredo estava em patrocinar grandes empresas de tecnologia que atendiam aos mesmos compradores e tinham orçamento para realizar grandes eventos.

O retorno foi mensurável. A taxa de conversão geral da AB Tasty gira em torno de 25%, diz Alix, “mas, no canal de parceiros, ela chega a cerca de 50%, porque o público é muito mais qualificado”.

Embora a estratégia mais adequada varie de empresa para empresa, o princípio básico permanece o mesmo: contatos qualificados geram melhores resultados do que canais de abordagem direta. E são mais econômicos.

“AWeglot é um exemplo prático do quanto as parcerias podem levar longe. Um terço da nossa receita vem dos EUA, e não temos ninguém lá. Isso se deve principalmente aos nossos parceiros. Eles conhecem o mercado. Conhecem os compradores. Têm a confiança deles.” – Eugène, diretor de marketing @ Weglot

Uma observação: as parcerias precisam de responsáveis dedicados – um gerente de parcerias e alguém da equipe de marketing focado nos parceiros, pois esse canal exige muito trabalho e dedicação.

5. Mantenha sua identidade e adapte sua forma de agir

Resista à pressão de “se tornar americano” na forma como conta sua história ou na sua cultura, ao mesmo tempo em que adapta a imagem que apresenta ao cliente. Mantenha o que torna sua empresa única.

Alix foi aconselhada repetidas vezes a minimizar sua identidade francesa:

“Todo mundo ficava me dizendo: ‘Quando você for para os EUA, precisa esquecer quem você é e ser superamericano’.”

Ela tentou, mas não deu certo.

Então, ela adaptou a linguagem que utilizava e a forma como a equipe se apresentava no mercado. O conselho inicial de Sandrine nesse sentido é prático: “desconstrua suas crenças” e teste o que você acha que sabe sobre os EUA, desde a construção de relacionamentos até a capacidade de resposta.

Mais especificamente, Alix apostou em pequenos gestos sinceros: um aperô na primeira quinta-feira do mês. Café da manhã com croissants. Pequenos toques franceses, inseridos deliberadamente, ao mesmo tempo em que se construía uma cultura internacional mais ampla.

Essa identidade preservada também se tornou um critério de seleção: “As pessoas que vão se juntar a nós são aquelas que se identificam com ela. E as pessoas que são muito otimistas, elas não vão vir.”

Se você está se preocupando demais com o quanto deve parecer “local”, provavelmente está pensando demais nisso. Pela experiência de Alix, os compradores norte-americanos se importavam muito mais com a oferta do que com a origem da empresa: “O comprador americano é muito pragmático — se ele vir um bom produto com bom atendimento, boa qualidade e bom preço, vai fechar o negócio e se tornar um cliente.”

O que esses compradores vão perceber é se o seu produto e o seu site parecem claros e relevantes para eles. É aí que a localização faz a diferença.

6. Dê tempo ao tempo, mas aja com rapidez e contrate bem

Estabeleça prazos realistas e inclua paciência no plano e no orçamento para não sair do mercado logo antes de ele dar uma reviravolta.

A paciência só funciona se você tiver dado ao mercado uma chance justa. Sandrine descreve a expansão nos EUA como um projeto que envolve toda a empresa, com investimento nos setores de RH, jurídico e na equipe como um todo. Se você não alocar recursos suficientes para essa iniciativa, corre o risco de confundir uma execução fraca com um mercado ruim.

Mesmo com o apoio certo, pode levar tempo para ganhar força, e a tentação em qualquer mercado em baixa é desistir. Alix quase fez isso, justamente no Reino Unido.

“Depois de três anos, pensei: ‘Vamos encerrar as atividades no mercado do Reino Unido, é muito complicado’. E aí aconteceu uma coisa.”

O ponto decisivo foi contar com as pessoas certas nos cargos certos.

Quando perguntaram a ela, mais tarde, qual mercado a surpreendeu mais, ela citou o Reino Unido novamente: “Eu estava um pouco desesperada, e então ele se tornou minha maior fonte de esperança e felicidade.”

Nos EUA, a AB Tasty começou de forma oportunista no segmento de médio porte. Em seguida, por volta do segundo ano, contratou um vice-presidente de vendas com experiência no segmento corporativo, e o valor médio dos contratos aumentou.

Defina “as pessoas certas” de forma concreta: alinhe a experiência em liderança às suas próximas necessidades de entrada no mercado.

E não confunda paciência com a teimosia em seguir o plano inicial. Dê tempo ao mercado, mas continue testando canais, realocando os gastos e tomando decisões rápidas à medida que novas informações forem surgindo.

Seu próximo mercado começa por ir ao encontro dos clientes onde eles estão

Se a gente simplificar essas lições, elas se resumem basicamente à mesma orientação: atenda de acordo com as condições do cliente.

As dicas rápidas de Alix formam uma estratégia clara de expansão internacional checklist para você colocar bem à vista em sua mesa:

• Não contrate pessoas com muita pressa nem contrate gente demais.
• Não abra muitos escritórios ao mesmo tempo.
• Leve a cultura e os relacionamentos a sério, mesmo em um mercado que você considere meramente transacional.
• Acima de tudo, “Contrate as pessoas certas.”

O conselho final de Sandrine é mais simples: “Seja humilde”. Confie nas pessoas que entendem do mercado e esteja disposto a mudar o plano quando as evidências apresentadas por elas indicarem que é necessário.

A maneira mais direta de atender aos clientes onde eles estão é se comunicar no idioma deles. Esse pode ser o seu primeiro passo para conquistar relevância no mercado antes de investir recursos significativos na localização.

Seu site já pode estar se comunicando com esse público em suas próprias palavras, ajudando as pessoas certas a descobrirem você e proporcionando aos clientes em potencial uma experiência que pareça relevante.

Weglot permite que você lance essa versão localizada, ofereça suporte a SEO multilíngue e aprenda com um novo público enquanto o plano mais amplo de entrada no mercado ainda está tomando forma. Comece seu teste gratuito de 14 dias.