进军美国市场：从AB Tasty的国际扩张中汲取的6个经验教训

要实现全球扩张，真的必须在美国设立实体办公室，或者派一位创始人横跨大西洋吗？

阿丽克斯·德·萨加赞为解答这个问题，带着全家从巴黎搬到了纽约，旨在为AB Tasty开拓美国市场——这是一个帮助营销和产品团队测试并个性化数字体验的平台。她会第一个告诉你，这并不是她一直追逐的梦想：“我和孩子们、家人一起住在巴黎，过得很幸福，我原本并不想搬家。”

阿里克斯还是去了，如今她认为这是她做过的最明智的决定。她还表示第一年过得非常艰难：在一个她尚不了解其文化规范的国家里学习招聘，同时还要远程管理欧洲业务。

这种牺牲与回报并存的模式，才是国际业务扩张的真实写照，而这也正是本指南所传授的内容。

下文中，我们结合了Alix的亲身经历，以及Eagle Eyes Consulting创始人桑德琳·普伊沙弗雷（Sandrine Puichaffret）的见解——她致力于帮助欧洲B2B科技企业在美国市场实现规模化发展。

1. 选择最大的机会，然后毫不留情地缩小范围

首先选择一个能够决定品类领导地位的市场，然后将机会范围缩小到足以对其进行充分验证的程度。

对AB Tasty来说，美国显然是首选。正如Alix所言：“在我们这个领域，如果你想成为全球领导者，当然就必须进军最大的市场。”

话虽如此，她实际采取的实施顺序并非她心目中的理想方案。AB Tasty 先是在英国、西班牙和德国开展业务，之后才跨大西洋进入美国市场。如果能重来一次，她会将顺序调换过来。

阿里克斯很清楚，这种逻辑适合像她这样的公司——其产品无需针对不同地区进行重新设计即可推广。如果你的产品需要针对每个市场进行重大调整，那么你的国际业务扩张战略可能也需要采取不同的实施顺序。

选择美国并不意味着要同时瞄准整个国家。桑德琳直言不讳地说：“别去美国。这就是我的建议。绝对别去。”她建议大家要不断优化策略：“你确实得考虑自己的细分领域，并将其范围缩小。”

在她举的一个例子中，零售这一领域仍然过于宽泛，因此该公司先将重点放在美妆和时尚领域，接着聚焦于纽约市场，最后锁定特定规模的企业。在此基础上，通过实地验证该细分市场的可行性，而不是假设在本土行之有效的理想客户画像（ICP）也能直接迁移到其他市场。

幸运的是，从预算角度来看，您无需投入大量人力或派遣创始人前往当地，就能判断一个市场是否真实存在。 在Alix移居美国之前，AB Tasty就已经对美国市场进行了测试。她的联合创始人Rémi Aubert参加了为期3个月的“法国商务投资署（Business France）影响力计划”，大约6个月内，团队就成功获得了首批几位客户。随后，一支由3人组成的当地小团队将客户数量扩大到大约10到12家，并实现了约20万美元的年度经常性收入（ARR），这还是在Alix搬迁之前。

2. 让经验丰富的人员贴近市场

一旦准备好调任一位高管，应根据职能匹配度和经验进行选择，并确保该市场的决策者具备足够的美国背景，以便正确解读所见所闻。

桑德琳警告说，不要把市场准入视为初级员工的工作：“这种分析不是初级员工能完成的。”如果没有对该国情况十分了解的人，研究结果可能会给你发出“虚假信号”，而你可能浑然不觉。

AB Tasty最初的计划是让联合创始人雷米搬到纽约。他想去，而艾丽克斯却不想去。问题在于：雷米负责技术和产品，而在新国家开展业务属于市场拓展工作。艾丽克斯负责市场拓展，所以最终由她去了。

阿里克斯发现，真正的价值并不在于促成交易，而在于内部：

“归根结底，你可以出差去拜访客户。但我认为，最重要的是创始人要与团队一起在第一线，共同营造这种文化和这种精神。”

这一原则在创始人级别以下同样适用。当AB Tasty开设亚太区办事处时，有两名经验丰富的员工从巴黎调任至新加坡。其中一人如今负责领导整个地区，且已在AB Tasty工作超过10年。

正如阿利克斯所说，直接从总部派人过去是最好的，因为他们能将企业文化带过去。

不过，对于任何一次搬迁，都要对成本保持清醒的认识。“我感觉自己就像被扔进了洗衣机里一样，”阿里克斯这样描述她刚到那里的第一年。 “刚到那里，我就得招聘大约25个人。我当时根本不知道在美国该怎么招聘。”要预见到自己可能会遇到类似的情况，并做好相应规划。如果事情进展得更顺利一些，那就再好不过了。

3. 先招聘市场营销人员，再招聘销售人员（即使这看起来有悖常理）

在招聘负责促成交易的人员之前，先搭建好销售流程。

对AB Tasty而言，这意味着要颠覆常规策略。Alix了解到，美国销售人员更注重成交，而非主动出击，因此她首先需要建立强大的被动引流体系。“这就是为什么我先从市场营销入手，然后再安排销售人员。”

话虽如此，对AB Tasty行之有效的方法未必也适用于你。如果你的模式更侧重于外向型营销，那么该流程可能会略有不同。

她的招聘指令：

1. 首先是一名招聘专员（人力资源），负责协助录用后来加入的每一位员工。
2. 一名市场营销副总裁，负责推动销售线索的增长。
3. 销售人员啊，过去人们还指望他们能促成交易呢。

早期取得的回报印证了她的判断：虽然开局缓慢，但“我们在第四季度超额完成了业绩目标”。

随后，制定了调整战略的计划。AB Tasty 初期强劲的发展势头最终放缓，Alix 不得不重新调整市场进入策略。

桑德琳建议将这种持续的重新评估纳入更广泛的运营节奏中：尝试不同的受众触达路径，将销售数据和用户反馈纳入计划，并以大约90天为一个周期重新审视哪些策略行之有效。换句话说，就是对全球扩张战略进行迭代。

4. 通过建立合作伙伴关系在新市场中建立信任

借助那些已经与您的买家建立起联系的关系来赢得信任。

如果已有现有客户关系，就从这些关系入手。桑德琳建议利用那些在美国设有子公司的现有欧洲客户进行“暖场式引荐”，然后尽早获得一家美国企业的标志，以此作为市场契合度的证明。

AB Tasty 将这一原则进一步深化。该公司进入美国市场时既缺乏当地知名度，又没有雄厚预算，因此 Alix 通过建立合作伙伴关系来弥补这两方面的不足。“我们的思路是：与市场上的知名企业合作，赞助他们的活动，并举办面向其客户的晚宴和午餐学习会。”

关键在于赞助那些服务于同一群买家、且有预算举办大型活动的大型科技公司。

成效是显而易见的。Alix表示，AB Tasty的整体转化率约为25%，“但来自合作伙伴渠道的转化率则接近50%，因为这些流量质量更高”。

虽然对每家公司而言，最佳策略各不相同，但基本原则始终不变：经过筛选的引荐比冷门渠道更能带来转化。而且成本更低。

“Weglot 就是合作伙伴关系能发挥多大作用的生动例证。我们三分之一的收入来自美国，而我们在那里却没有派驻任何人。这主要归功于合作伙伴。他们了解市场，了解买家，并赢得了买家的信任。 ”——Eugène，首席营销官 @Weglot

需要注意的一点是：合作伙伴关系需要专职负责人——既需要一名合作伙伴关系经理，也需要一名专注于合作伙伴的营销人员，因为维护这一渠道确实需要投入大量精力和心力。

5. 保持自身特色，调整运作方式

在调整面向客户的表层内容的同时，要抵制在叙事或文化中“变得像美国人一样”的压力。保留让贵公司独具特色的核心要素。

人们一再劝告阿里克斯不要过分强调自己的法国身份：

“大家都跟我说，去美国的时候，你得抛开自我，变得超级美国化。”

她试了试，但没成功。

因此，她调整了沟通方式，并改变了团队在市场中的表现方式。桑德琳在此给出的首要建议非常务实：“解构你的固有观念”，并检验你自认为了解的关于美国的一切，从建立关系到响应速度。

具体来说，阿里克斯注重那些细微而真诚的细节：每月第一个星期四的开胃酒会；可颂早餐；在营造更广泛的国际文化氛围的同时，有意识地融入一些法式小细节。

这种一以贯之的身份认同也成为了一种招聘筛选标准：“加入我们的人，都是那些与这种理念产生共鸣的人。而那些过于乐观的人，则不会加入我们。”

如果你正在纠结该表现得有多“本土化”，那你可能想得太多了。根据阿里克斯的经验，美国买家更看重的是报价本身，而不是公司来自哪里：“美国买家非常务实——如果他们看到一款产品既优质、服务周到、质量上乘，价格又合理，他们就会签约并成为客户。”

这些买家会关注的是，您的产品和网站是否清晰易懂，是否与他们相关。这正是本地化至关重要的原因。

6. 给它时间，但要行动迅速，并精挑细选人才

设定切合实际的时间框架，并在计划和预算中留出缓冲余地，以免在市场即将反转之际过早退出。

只有当你给市场一个公平的机会时，耐心才有意义。桑德琳将美国市场的扩张描述为一项全公司范围的项目，涉及人力资源、法务以及更广泛的团队。如果在这项工作中投入的资源不足，你就可能会把执行不力误认为是市场不景气。

即使有足够的支持，业务发展也需要时间，而在任何增长缓慢的市场中，人们往往会忍不住想要放弃。阿里克斯差点就这么做了，而且还是在英国。

“三年后，我心想，我们得退出英国市场了，这太复杂了。结果后来发生了点事。”

转折点在于安排了合适的人选。

后来被问及哪个市场让她最感意外时，她再次提到了英国：“当时我有些走投无路，但后来它却成了我最大的希望和快乐之源。”

在美国，AB Tasty 最初抓住市场机遇，从中端市场起步。随后，在成立约两年之际，该公司聘请了一位具有企业级销售经验的销售副总裁，此后平均合同金额随之上升。

具体界定“合适的人选”：将领导经验与您下一阶段的市场拓展需求相匹配。

不要把耐心与一味坚持最初的计划混为一谈。要给市场留出时间，但要不断测试不同渠道，重新分配预算，并在获得新信息时迅速做出决策。

开拓下一个市场，首先要从了解客户所在之处开始

归根结底，这些经验教训本质上都传达了同一个道理：要按照客户的条件行事。

Alix 提供的简明建议，为您勾勒出一套清晰的国际扩张战略checklist ，值得贴在办公桌上方：

• 不要招聘得太快，也不要招聘太多人。
• 不要同时开设太多办事处。
• 即使在您认为仅以交易为导向的市场中，也要认真对待文化与人际关系。
• 最重要的是，“聘用合适的人选。”

桑德琳最后的建议更简单：“保持谦逊。”相信那些了解市场的人，当他们的证据表明需要调整计划时，要愿意做出改变。

要真正贴近客户，最直接的方式就是用他们的语言与他们沟通。在投入大量本地化资源之前，这可以作为您建立市场相关性的第一步。

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