해외 확장

미국 시장 진출: AB Tasty의 해외 진출 사례에서 얻은 6가지 교훈

작성자

Elizabeth Pokorny

검토자

업데이트 날짜

2026년 9월 10일

글로벌 확장을 성공적으로 추진하기 위해 정말로 미국에 오프라인 사무실을 열거나, 창업자를 대서양 건너로 보내야 할까요?

알릭스 드 사가잔은 마케팅 및 제품 팀이 디지털 경험을 테스트하고 개인화할 수 있도록 돕는 플랫폼인 ‘AB Tasty’의 미국 시장 진출을 위해 가족 전원을 데리고 파리에서 뉴욕으로 이주함으로써 그 질문에 답했습니다. 그녀는 이것이 자신이 쫓아온 꿈은 아니었다고 가장 먼저 털어놓을 것입니다. “저는 아이들과 가족과 함께 파리에서 지내는 것이 정말 행복했고, 이사하고 싶지 않았어요.”

알릭스는 어쨌든 그곳으로 갔고, 지금 와서 보면 그것이 평생 최고의 결정이었다고 생각합니다. 그녀는 또한 첫 해가 정말 힘들었다고 말합니다. 아직 그 나라의 문화적 관습을 잘 알지 못하는 상황에서 인력을 채용하는 법을 익혀야 했을 뿐만 아니라, 멀리서 유럽 사업도 계속 운영해야 했기 때문입니다.

이러한 희생과 보상의 조화야말로 국제 사업 확장의 진정한 모습이며, 바로 이 가이드가 알려주는 내용입니다.

아래에서는 알릭스의 직접적인 경험과, 유럽의 B2B 기술 기업들이 미국에서 사업을 확장할 수 있도록 지원하는 ‘이글 아이즈 컨설팅(Eagle Eyes Consulting)’의 설립자 산드린 푸이샤프레의 통찰력을 바탕으로 설명합니다.

1. 가장 큰 기회를 선택한 다음, 과감하게 범위를 좁혀라

카테고리 리더십이 결정되는 시장 중에서 첫 번째 시장을 선택한 다음, 기회를 적절히 좁혀서 그 타당성을 제대로 검증하십시오.

AB Tasty에게 미국은 당연히 첫 번째 선택지였습니다. 알릭스가 말했듯이, “우리 업계에서 글로벌 리더가 되고 싶다면, 당연히 가장 큰 시장으로 진출해야 합니다.”

그렇긴 하지만, 그녀가 생각했던 이상적인 순서는 실제로 실행한 순서와 다르다. AB Tasty는 대서양을 건너기 전에 영국, 스페인, 독일에서 먼저 사업을 시작했다. 만약 다시 시작할 기회가 주어진다면, 그녀는 그 순서를 바꿀 것이다.

알릭스는 이러한 논리가 지역별 재설계 없이도 제품을 확산시킬 수 있는 자사와 같은 기업에 적합하다는 점을 분명히 하고 있다. 만약 제품이 시장마다 상당한 수준의 조정이 필요하다면, 해외 사업 확장 전략의 순서도 달라져야 할 수 있다.

미국을 선택한다고 해서 한 번에 미국 전체를 목표로 삼아야 하는 것은 아닙니다. 산드린은 이렇게 단호하게 말합니다. “미국에 가면 안 돼요. 제가 항상 하는 말이에요. 절대로, 절대 안 돼요.” 대신 그녀는 계속해서 전략을 다듬어 나가라고 조언합니다. “자신이 집중할 분야를 잘 파악하고, 그 분야로 범위를 좁혀 나가야 해요.”

그녀가 든 예시 중 하나에서, 소매업이라는 범위가 여전히 너무 광범위했기 때문에 회사는 먼저 뷰티와 패션 분야에 집중했고, 그다음 뉴욕 시장에, 이어서 특정 규모의 기업에 초점을 맞췄습니다. 그런 다음, 본사에서 효과가 있었던 ICP가 그대로 적용될 것이라고 가정하지 말고, 현장에서 해당 세그먼트를 검증해야 합니다.

예산 면에서 다행인 점은, 시장이 실제로 존재하는지 파악하기 위해 많은 인력을 투입하거나 창업자를 현지로 파견할 필요가 없다는 것입니다. AB Tasty는 알릭스가 미국으로 이주하기 전에 미국 시장을 테스트했습니다. 공동 창업자인 레미 오베르(Rémi Aubert)는 3개월간의 ‘비즈니스 프랑스 임팩트(Business France Impact)’ 프로그램에 참여했고, 약 6개월 만에 팀은 첫 고객 몇 곳을 확보했습니다. 이후 알릭스가 이주하기 전까지, 현지에서 활동하던 3명의 소규모 팀은 고객 수를 약 10~12곳으로 늘리고 연간 반복 매출(ARR)을 약 20만 달러까지 끌어올렸습니다.

2. 시장과 가까운 곳에 경험 많은 인력을 배치하라

리더를 다른 곳으로 이동시킬 준비가 되면, 직무 적합성과 경험을 기준으로 선발하되, 해당 시장의 의사결정권자가 목격하는 상황을 제대로 해석할 수 있을 만큼 미국 상황에 대한 충분한 이해를 갖추고 있는지 확인하십시오.

산드린은 시장 진출을 신입 사원의 업무로 맡기는 것에 대해 경고하며, “신입 사원이 그런 분석을 할 수 있는 게 아니다”라고 말합니다. 해당 국가를 잘 아는 사람이 없다면, 조사 결과는 “거짓 신호”를 줄 수 있으며 , 이를 알아차리지 못할 수도 있습니다.

AB Tasty의 당초 계획은 공동 창업자인 레미가 뉴욕으로 이사하는 것이었습니다. 레미는 가고 싶어 했지만, 알릭스는 가고 싶지 않았습니다. 문제는 레미가 기술 및 제품 부문을 총괄하고 있는데, 새로운 국가에서 서비스를 출시하는 일은 시장 진출(GTM) 업무에 해당한다는 점이었습니다. 알릭스가 GTM을 담당하고 있었기 때문에, 대신 그녀가 뉴욕으로 갔습니다.

알릭스는 진정한 가치가 고객을 확보하는 데 있는 것이 아니라는 사실을 깨달았다. 그 가치는 내부에 있었다:

“어쨌든 고객을 만나러 여행을 떠날 수는 있습니다. 하지만 저는 창업자가 팀과 함께 현장에 머물며 이러한 문화와 정신을 조성하는 것이 가장 중요하다고 생각합니다.”

이 원칙은 창업자 수준 이하에서도 적용됩니다. AB Tasty가 APAC 지사를 개설했을 때, 경력이 2년인 직원 두 명이 파리에서 싱가포르로 발령을 받아 이동했습니다. 그중 한 명은 현재 해당 지역 전체를 총괄하고 있으며, AB Tasty에서 10년 넘게 근무해 왔습니다.

알릭스가 말했듯이, 본사에서 직원을 직접 파견하는 것이 가장 좋은데, 그 이유는 그들이 회사 문화를 그대로 간직하고 있기 때문이다.

하지만 이사를 하는 사람이라면 누구나 겪게 될 비용 문제에 대해서는 솔직해져야 합니다. 알릭스는 그 첫해에 대해 “마치 세탁기 안에 갇힌 기분이 들었다”고 말합니다. “도착하자마자 25명 정도를 채용해야 했어요. 미국에서는 어떻게 채용해야 할지 전혀 몰랐거든요.” 여러분도 자신만의 방식으로 비슷한 상황을 겪게 될 것임을 예상하고, 그에 대비해 계획을 세워두세요. 그리고 일이 더 순조롭게 진행된다면 더할 나위 없겠죠.

3. 영업보다 먼저 마케팅 인력을 채용하라 (비록 직관과는 달리 느껴지더라도)

파이프라인을 구축한 후에야 비로소 그 파이프라인을 마무리할 인력을 채용해야 합니다.

AB Tasty의 경우, 이는 기존의 전략을 완전히 뒤집는 것을 의미했습니다. 알릭스는 미국 영업 사원들이 아웃바운드 영업보다는 계약 성사에 집중한다는 사실을 알게 되었기 때문에, 우선 강력한 인바운드 기반이 필요했습니다. “그래서 저는 마케팅부터 시작했고, 그 다음에 영업 사원들을 투입했습니다.”

그렇긴 하지만, AB Tasty에 효과가 있었던 방식이 여러분에게도 반드시 적용된다고 볼 수는 없습니다. 여러분의 모델이 아웃바운드 마케팅에 더 크게 의존하고 있다면, 시퀀스의 형태가 다소 달라질 것으로 예상해야 합니다.

그녀의 채용 순서는 다음과 같습니다:

우선 채용 담당자(인사)로서, 그 뒤를 이은 모든 인재를 채용하는 데 기여했습니다.
영업 파이프라인을 활성화할 마케팅 부사장.
영업사원들, 예전에는 그들에게 거래를 성사시켜야 한다는 요구가 있었죠.

초기 성과가 그녀의 주장을 뒷받침해 주었다. 초반에는 부진했지만, “4분기에는 목표를 훌쩍 뛰어넘는 실적을 올리고 있었다”.

그런 다음, 전략을 재조정할 계획을 세워야 합니다. AB Tasty의 초기 강력한 성장세는 결국 주춤해졌고, 알릭스는 시장 진출 전략을 재검토해야만 했습니다.

산드린은 이러한 지속적인 재평가를 전반적인 운영 리듬의 일부로 삼을 것을 권장합니다. 즉, 잠재 고객에게 다가가는 다양한 경로를 시험해 보고, 판매 실적과 피드백을 계획에 반영하며, 대략 90일 주기로 어떤 전략이 효과를 내고 있는지 재검토해야 한다는 것입니다. 다시 말해, 글로벌 확장 전략을 지속적으로 개선해 나가야 한다는 뜻입니다.

4. 파트너십을 통해 신규 시장에서 신뢰를 구축하기

이미 구매자와 연결되어 있는 관계에서 신뢰를 빌려오세요.

만약 기존 인맥이 있다면, 거기서부터 시작하세요. 샌드린은 미국에 자회사를 둔 기존 유럽 고객사를 통해 친근한 소개를 받은 뒤, 시장 적합성을 입증할 수 있는 초기 미국 고객사를 확보할 것을 제안합니다.

AB Tasty는 이 원칙을 한 단계 더 발전시켰습니다. 현지에서의 인지도도, 막대한 예산도 없는 상태에서 미국 시장에 진출하게 되자, 알릭스는 파트너십을 통해 이 두 가지를 모두 확보했습니다. “우리는 ‘시장의 거물급 기업들과 협력하자. 그들의 행사를 후원하자. 그들의 고객들과 저녁 식사를 함께하거나 점심 시간 학습 모임을 열자’고 생각했습니다.”

핵심은 동일한 구매자층을 대상으로 하며 대규모 행사를 개최할 예산이 있는 대형 기술 기업들을 후원하는 것이었습니다.

그 성과는 수치로 확인할 수 있었다. 알릭스에 따르면 AB Tasty의 전체 전환율은 약 25% 수준이지만, “파트너 채널을 통한 전환율은 훨씬 더 타겟이 명확하기 때문에 50%에 가깝다”고 한다.

모든 기업에 있어 올바른 접근 방식은 각기 다르겠지만, 한 가지 기본 원칙은 변함없이 적용됩니다. 바로, 검증된 소개를 통한 영업이 무작위 접촉 방식보다 전환율이 더 높다는 점입니다. 게다가 비용도 더 저렴합니다.

“Weglot 는 파트너십이 얼마나 큰 성과를 낼 수 있는지 보여주는 생생한 사례입니다. 우리 매출의 3분의 1이 미국에서 발생하지만, 현지에는 직원이 한 명도 없습니다. 이는 주로 파트너들 덕분입니다. 파트너들은 시장을 잘 알고, 구매자들도 잘 파악하고 있으며, 그들의 신뢰를 얻고 있습니다.” – Eugène, CMO @ Weglot

한 가지 유의할 점은, 파트너십에는 전담 담당자가 필요하다는 것입니다. 즉, 파트너십 관리자와 파트너사에 집중하는 마케팅 담당자 한 명이 함께해야 합니다. 왜냐하면 이 채널을 운영하려면 상당한 노력과 에너지가 필요하기 때문입니다.

5. 정체성은 유지하되, 운영 방식은 유연하게 조정하라

고객에게 노출되는 부분은 적절히 조정하되, 스토리텔링이나 문화 측면에서 “미국화”해야 한다는 압박에 굴복하지 마십시오. 귀사만의 독창성을 유지하십시오.

알릭스는 자신의 프랑스인 정체성을 과시하지 말라는 조언을 거듭 받아왔다:

“모두가 나한테 말하더라고요. ‘미국에 가면 자기 자신은 잊고, 완전한 미국인이 되어야 해.’”

그녀는 시도해 봤지만, 소용이 없었다.

그래서 그녀는 자신이 사용하는 언어와 팀이 시장에서 보여주는 모습을 조정했습니다. 샌드린이 여기서 제시하는 첫 번째 조언은 실용적입니다. “자신의 믿음을 해체하라”는 것이며, 관계 구축부터 대응 속도에 이르기까지 미국에 대해 알고 있다고 생각하는 것들을 검증해 보라는 것입니다.

특히 알릭스는 소소하지만 진심 어린 신호들에 중점을 두었습니다. 매달 첫 번째 목요일에 열리는 아페로, 크루아상 아침 식사 등이 바로 그것입니다. 더 폭넓은 국제적 문화를 조성해 나가는 과정에서 의도적으로 더한, 프랑스 특유의 소소한 정취들이었습니다.

이러한 정체성은 채용 기준이 되기도 했습니다. “우리와 함께할 사람들은 바로 그 정체성에 공감하는 사람들입니다. 그리고 지나치게 낙관적인 사람들은 우리와 함께하지 않을 것입니다.”

“얼마나 ‘현지화’된 모습을 보여야 할지” 고민하고 있다면, 아마도 너무 깊이 생각하고 있는 것일 수 있습니다. 알릭스의 경험에 따르면, 미국 바이어들은 회사의 출신지보다 제안 내용 자체를 훨씬 더 중요하게 여겼습니다. “미국 바이어들은 매우 실용적입니다. 좋은 제품과 훌륭한 지원, 우수한 품질, 합리적인 가격을 확인하면 계약을 체결하고 고객이 될 것입니다.”

이러한 구매자들이 주목하게 될 점은, 귀하의 제품과 웹사이트가 그들에게 명확하고 관련성이 있는지 여부입니다. 바로 이 부분에서 현지화가 중요합니다.

6. 시간을 두되, 신속하게 움직이고 적합한 인재를 채용하라

시장이 반전되기 직전에 매도하는 실수를 범하지 않도록, 현실적인 시간 범위를 설정하고 계획과 예산에 여유를 두십시오.

인내심은 시장에 공정한 기회를 충분히 준 경우에만 효과를 발휘합니다. 샌드린은 미국 시장 진출을 인사, 법무, 그리고 더 넓은 범위의 팀에 걸쳐 투자가 이루어지는 전사적 프로젝트로 설명합니다. 이 프로젝트에 충분한 자원을 투입하지 않으면, 실행력이 미흡한 것을 시장 상황이 좋지 않은 것으로 오해할 위험이 있습니다.

적절한 지원이 있다 해도 성과를 내기까지는 시간이 걸릴 수 있으며, 시장이 침체되어 있을 때면 누구나 사업을 접고 싶은 유혹에 빠지기 마련이다. 알릭스도 영국에서 그런 결정을 내릴 뻔했다.

“3년이 지난 후, 저는 ‘영국 시장은 그만두자, 너무 복잡하니까’라고 생각했어요. 그런데 뭔가 일이 벌어졌죠.”

전환점은 적임자를 적재적소에 배치한 것이었습니다.

나중에 어떤 시장이 가장 놀라웠는지 묻자, 그녀는 다시 영국을 꼽았다. “처음에는 좀 절망적이었는데, 나중에는 그곳이 제게 가장 큰 희망과 행복의 원천이 되었어요.”

미국에서 AB Tasty는 중견 기업 시장을 공략하며 사업을 시작했습니다. 그러다 창업 2년 차 무렵, 엔터프라이즈 분야 경험이 있는 영업 부사장을 영입했고, 그 결과 평균 계약 금액이 증가했습니다.

“적합한 인재”를 구체적으로 정의하세요: 리더십 경험을 향후 시장 진출 전략의 요구 사항과 연계하십시오.

그리고 인내심을 ‘처음 세운 계획에 고집스럽게 매달리는 것’과 혼동하지 마십시오. 시장에 시간을 주되, 새로운 정보가 들어올 때마다 채널을 지속적으로 테스트하고, 예산을 재분배하며, 신속하게 결정을 내려야 합니다.